손실이 난 지점만 떼어 놓고 보니, 본사 KPI와 현장 재고 회전이 전혀 다른 언어를 쓰고 있었습니다. Infranex는 그 간극을 표로 정리해 주었고, 그다음 주부터 발주 주기를 바꿨습니다. 진단 기간이 삼 주로 짧아 일부 점포는 샘플만 봤다는 한계는 있었지만, 방향은 분명해졌습니다.
고객 사례
별점이나 점수 대신, 회생 계획·진단·현금 안정화 과정에서 실제로 일어난 일을 남깁니다.
회생안 초안은 우리가 직접 썼습니다. 다만 ‘희망적 매출’ 가정을 걷어내고 중단 시나리오를 추가하라고 강하게 요구받은 점이 불편했지만, 이사회에서는 그 버전이 통과되었습니다. 90일 일정표에 담당자 이름이 명시된 점이 실행에 도움이 되었습니다.
거래처 지급 주기를 조정하기 전에, 먼저 미수·재고·고정비를 한 장에 모아 우선순위를 매겼습니다. 은행 측 미팅에도 동행해 주셔서 설명이 수월했습니다. 수수료보다 현장 방문 일수가 더 늘어난 구간이 있어 일정은 타이트했습니다.
사업부를 매각할지 축소할지 사이에서 결정을 미루고 있었습니다. Infranex는 손익분기 회복 시점과 매각 시 현금 회수를 같은 표에 올려 비교하게 했습니다. ‘회생’이라는 말보다 ‘선택’이라는 말에 가까웠고, 그게 오히려 솔직했습니다.
사례: 지방 공장 라인 한 곳의 90일 회생안
연간 적자가 이어진 단일부품 라인에서, 설비 가동률과 외주 비율이 동시에 악화되고 있었습니다. 착수 후 이 주간은 원가·수주·인력 배치를 라인 단위로 분리했고, 다음 사 주간은 유지·축소·외주 전환 세 가지 시나리오를 현장 반장과 함께 검토했습니다.
최종안에서는 야간조를 한시 중단하고, 고정비가 큰 검사 공정을 인근 협력사로 이전하는 일정을 90일 단위로 쪼갰습니다. 매출 전망을 낙관하지 않은 채, 월별 현금 유출을 먼저 줄이는 데 초점을 맞춘 점이 경영진 합의의 기준이 되었습니다.
사례: 적자 지점 세 곳의 통합·철수 결정
동일 브랜드 지점 중 세 곳이 이십사 개월 연속 점포 손익이 마이너스였습니다. 본사는 ‘브랜드 방어’를 이유로 철수를 미뤄 왔고, 현장은 인력 충원만 반복하고 있었습니다. 진단에서는 상권 중복과 임대 조건을 지도에 올려, 방어와 비용의 실익을 구분했습니다.
결과적으로 한 곳은 축소 운영, 두 곳은 임대 만료에 맞춘 철수로 정리했습니다. 철수 지점의 핵심 인력은 인근 흑자 점으로 재배치하는 일정을 회생 계획에 명시해, ‘비용 절감만 하는 정리’가 되지 않도록 했습니다.